别再把团建做成团灭了

我们如何成功地破坏了团队创造力？

在日常管理中，我们到底是如何成功地破坏了团队创造力的?

欧德张老师分享了自己的经历：

有天晚上，我和几个朋友们坐在城市的某个角落的小酒馆里，这些朋友都是一些知名公司的中高层管理者。

晚上的气温刚好，我们几个人围坐在一张木制的圆桌旁，享受着这份来自朋友们的熟悉和亲近。

我端起杯子，看着酒杯中那翻滚的泡沫，想起了在这种环境中我常常问的问题。

我把酒杯放下，看着他们，轻轻地问：你们平时在管理中，怕遇见什么情况？

一个朋友先开口说：怕什么？怕身后突然没人了。再也没有人可以倚靠。

那是一种什么感觉呢？

就是你在外连续出差几天，深夜回到酒店，一身疲惫坐在酒店沙发上，正准备更衣洗漱时，收到一条员工消息：

老板，我有了离职的想法，想跟你聊聊。

而这个员工，偏偏还是你很认可的员工。

那一刻，一种难以形容的疲倦涌上心头，你感觉心脏像被狠狠刺了一刀。

旁边的另一位朋友，他的脸上露出了深深的同感：我们其实对员工已经很好了，给资源，给时间，给空间，用心培养，结果呢? 员工对组织却极度失望。他咕哝着。

三位朋友又接着说：现在95后，00后呐，真的是越来越难管了。

我静静地听着他们的话，然后轻轻地敲了敲酒杯，引起了他们的注意。

一代人有一代人的性格，一代人有一代人的管理方式。

但是……我看着他们的目光，继续说道：但是，这些不是根本原因。

你认可的员工陆续流失，组织“坏流失率”（Bad Attrition）持续提升。

根源在哪里呢？其实归根结底还是：管理者的失职。

我看着他们，他们看着我，然后，酒馆里的气氛突然变得有些沉重。

他们知道我说的是真的，他们也知道这是他们必须面对的问题。

我接着说：你们想想看，为什么一个你认可的员工会突然辞职呢？

他在你的团队里做得好好的，你对他的评价也不错，为什么他会突然决定离开呢？

我看着他们，然后继续说道：如果你们想清楚这个问题，我想你们的管理方式可能会有很大的改变。

他们看着我，然后一起点点头，他们知道我说的是实话。

那天晚上，我们还讨论了很多关于员工离职和管理问题，这场讨论，给了他们很多的思考。

一个朋友开始回想他刚接手的部门，那个业绩的小张，有一次突然在工作群里提出辞职，那时他如同被冷水泼头，始料未及。

他尝试去挽留小张，问了一连串为什么，却只得到“我想换个环境”的回答。

另一个朋友深深地吸了口气，他知道他也有责任。

他想起他的团队里那个才华横溢的小刘，一个月前突然提出了离职。

他曾经认为，只要工资足够，项目有挑战，那就足够了。

可是小刘的离去，打破了他的幻想。

在那个晚上，我们的讨论越来越深入，我们的话题从员工离职，到管理失职，再到如何改进管理方式，如何理解和关心员工的需要。

有一个疑问开始浮现在我们的脑海之中：在日常管理中，我们是如何成功地破坏了团队创造力的？

是什么，让员工们纷纷觉得不再属于这个团队，不再愿意与这个团队一起并肩作战了？

欧德张老师分享了一个朋友的故事：有次，公司开周例会，会议结束后，大家突然聊到了一个奇怪的话题。

什么话题呢？

我们是如何成功地破坏了组织。

这是一次毫无预兆的吐槽大会，员工们却讨论得特别开心。

老板听着那叫一个坐立难安。

为什么呢？

因为他突然发现，原来干了很多事情都是不对的。

比如说老板喜欢读书和运动。这是老板的个人偏好。

但是，老板却把自己的个人偏好，设置成了KPI，强加给了每个员工。

他要求每个员工每年必须看100本书，而且看完之后还要手写500字以上的心得。

比起阅读，更让员工痛苦的是运动任务。

每个月还必须跑 100 公里，而且必须上传 keep 轨迹。

公司从上到下每天的核心任务成了满足老板偏好，没人再认真搞业务。

这，就是破坏组织的因素之一。

员工们继续吐槽。

还有吗？有啊，比如团建。

很多管理者特别，以一己之力，把团建做成了团灭。

每次团建过后，都有很多人离职。

团建本来是增强组织凝聚力、认同感的手段，现在却没有让员工更认可公司，反倒让员工萌生了离职的念头。

为什么呢？

因为管理者的傲慢，根本不在乎员工的感受，没有从内心深处真正尊重员工。

可能很多管理者不服气，团建可是我给员工的福利啊，怎么还不领情呢？

别不服气，我给你列几个场景，你看看说的是不是你呢？

，很多老板借着团建的名义，实则是换了个地方开会。

老板说：今年咱们去海南三亚开年会。

到了会议地点，老板上台，开口就是，我就简单说两句.....

确实是两句。实诚人不骗人。

前一句讲了一上午。后一句讲了一下午。

一直讲到晚上20:00，员工们饿得眼冒金星，拼命祈祷早点结束。

二，团建选的好日子，都是休息日，完美避开工作日。

老板说，今年咱们飞去外省团建，HR安排一下时间，结果呢？

员工一算，团建一次，不仅法定假期没了，回来还得加班，出去玩也是开会，咱直接在公司会议室开不就得了.....

三，团建，有经费预算，剩下的员工自费。

员工们出来玩，吃饭不敢点餐，连菜单都不敢看，项目只敢玩特定的项目....

别问，问就是经费有限。

四，团建拉练，还请教练。

老板说，今年咱们玩点新鲜的，咱们去深山拉练，忆苦思甜，体验农家生活。

到了地方，就开始换装，教练挨个逼问宣誓，让员工嘶吼着喊出目标口号，员工一个个嗓子都哑了，美其名曰：磨炼抗压力、意志力。

晚上说好吃农家乐，结果老板觉得这样还不够磨炼意志力，发动员工在深山捡柴挖野菜，池塘钓鱼，晚上自己烧火煮野菜炖鱼吃...

这还不是狠的。

二天，员工们拖着疲惫的身躯，开始深山徒步拉练，结果走到半路，天降暴雨，一支小组走散，被困深山，只能拨打救援电话...

三天，某某公司团建，突遭暴雨，结果被困深山，上了新闻....

别的公司团建要人，你们公司团建要人，要钱，还要命....

这样的团建，别说让员工认同公司文化了，员工不恨公司，都很难。

那公司要怎么做团建呢？

团建在我看来可分为三种。

一是思想团建。主要应讲清两件事：

一是为何而战，为什么要努力，为什么要奋斗；二是这件事和他个人有什么关系。

比如公司今年618要做一个亿的销售额，管理者就要解释清楚一件事情，为什么要做一个亿？

而不是说：我让你做你就做，没那么多原因，解释三遍听不懂，还不执行就滚蛋。

让人不适的从来不是做事儿中遇见的困难，真正让人寒心的往往是企业管理者的态度。

管理者需要站在不同的位置来看待这件事情，比如说销售额达到1个亿对员工有什么价值？

如果只是自己站在很高的维度看事儿，看不见下面人的痛苦和感受，对于员工遇见的问题也没有建议和帮助，没有耐心，全靠员工自己一个人在死扛。

长此以往，公司往往是场面看着热闹，实际内部早已危机四伏，一地鸡毛。

二是生活团建。生活团建就是让团队成员共同经历一些事情，从而沉淀感情。

生活团建要注意3点：释放点，就是大家要互相“裸心”；甜蜜点，要设置一个能够让大家为之感动的环节；记忆点，要留下可以记忆的内容，比如视频、照片或邮件。

欧德张老师举了个例子：

有一次我在讲课的现场，一个95 后女生气呼呼地来找到他。

她说：老张，我不想来听你的课了，但是我老板一定要让我来，而且要听文化课。

我觉得你这个课就是洗脑的课程。

她说了一句话，我记忆很深刻：中年人才秀价值观，年轻人只要我喜欢。

我当时也懵了，从来没有人那么直接地怼我。

我说：你喜欢的背后，其实也是价值观。

小姑娘直接脱口而出说：不是。

我说：喜不喜欢，讨不讨厌，重不重要，选择还是放弃。背后一定是有价值观的。

小姑娘沉吟片刻，又说了一个让我沉思了很久的答案：

她说，我不喜欢你用价值观，来轻易评判一个人。

因为用自己的价值观、人生观去审视别人的人，大多都是那种比较自负的人，仿佛他们比别人高一等。

对于95后、00 后来说，职场上那些传统老套的刻板文化，会让他们很有压力。

比如传统思维中，迟到是不好的，迟到多次，甚至可以直接辞退。

但是，迟到不好也是一种固定价值观。

有的年轻人就是喜欢天性自由，不喜欢太早上班，但却很认真负责，平时也接了很多客户项目，经常加班。

那如果换到一家不打卡，中午10点钟才上班的公司，只要工作时间满足8小时，完成工作任务，就算正常工作，是不是也是一种价值观，一种工作方式呢?

每一代人都有每一代人的语言环境，是需要管理者去理解并接受的。

年轻人不认同你的东西，往往没有对错，也没有好坏，只是你的语言范式，你的语言表达跟年轻人已经脱节了。

欧德张老师举了一个例子：在阿里巴巴时，有一次我的主管邀请我们周末去团建，白天看展，晚上做按摩，吃海鲜大餐，去KTV唱歌，大家玩了，都很嗨，一直唱到了晚上23:00。

这个时候，主管突然抢过麦克风，然后把所有的灯都全部打亮了。

所有的人，都以为要结束，该告别回酒店休息了。

结果，主管说：

我就简单说两句.....

我们呢，现在是吃也吃了，喝也喝了，玩也玩了。

现在聊一聊这个月的目标，还差30%。

老张，你承担多少，老吴你承担多少，老刘你承担多少。

现场所有人都傻眼了。

其实大家都知道，明天就得干活了。但加了这么一出，简直太煞风景了。

我们很多管理者就特别喜欢干这种事情，以团建的名义去聊正事。让大家慢慢得对生活团建就有了抗拒心。

老板你有事儿聊事儿，没事儿退朝，是吧？我也不想陪老板，非得把我拉出去拉练半天。

其实你目的是谈目标，就直接一点，别绕弯子。

所以后来我们就掌握了一个很有意思的原则：

在开会的时候做团建，而不是团建的时候开会。

有区别吗？其实是一样的，但还是有区别。

比如说我们出去开3天会，结果1天就开完了，两天不开了，因为我们效率太高了。

两天带大家去爬玉龙雪山怎么样？

你会有一种突如其来的惊喜感。

三是目标团建。

目标团建就是带领团队达成目标。要注意的是，打了胜仗固然好，但如果打了败仗，也要懂得从中寻找闪光点，找到另一种角度的“赢”，随时随地制造胜利。

在组织中营造一种：胜则举杯相庆，败则拼死相救，积小胜成大胜的信念文化。

但是，单纯在团建上下功夫，而没有在企业文化和日常行为上把尊重员工当回事，也是治标不治本的。

在过去，我们所有的激励计划，不管是工资、提成、奖金还是股权，都围绕着一个字：钱。

钱重要吗？钱很重要。没有钱空谈激励，就是耍流氓；但如果只给钱，不谈感情，更是耍流氓。

记得马斯洛需求理论吗？钱，能满足初级的生理需求，安全需求。

但再往上的精神激励，比如“归属感需求”，就无能为力了。

马云说，员工留不住的原因无非两点：不是“钱没给够”，就是“心受委屈了”。

只懂得用钱解决问题的，都不是真正的高手。

真正的高手，懂得能用钱解决的问题，都不是问题。

公司有善于倾听的氛围，团队有归属感、员工受尊重，能畅所欲言，员工能实现自我价值...

这些，都是比钱更贵的东西。

管理学大师德鲁克说过一句话：“管理的本质就是激发一个人的善意和良知。”

欧德张老师非常赞同这句话。

视人为人，重视员工的需求，发自内心地给员工足够的尊重，非常重要。

别再把团建做成团灭了。

找到心灵扳机

知道尊重员工，激励员工很重要了，但是，怎么做呢？

这就需要管理者深入挖掘员工内在需求了。

否则，就像辛辛苦苦种了一颗梨树，但员工其实想要的是一个苹果。

不按照他人需求的付出，其实都是自我感动。

欧德张老师分享了一个工具：八大平衡轮圈。

这是源自一门应用心理学——神经语言程序学，简称NLP。

在人生的不同阶段，需要平衡的东西是不一样的。

在跟员工沟通时，我们可以先让他选出与他的人生幸福关联十分紧密的8个领域，可能是健康、亲情、爱情、友情、事业、金钱、个人成长、休闲等。

然后画一个圆，将其八等分，依次对应一个领域。

然后让他给自己目前在这8个领域的状态打分（1~10分）。

他想改善的这个部分就是内驱力，也被称为“心灵扳机”，也就是产生激励因子的地方。

但是，分数低的领域，并不意味着这个领域就是他想改变的地方。

啊？那又是为什么呢？

欧德张老师举了个例子，一个刚毕业的大学生，投了很久简历，终于找到了工作。

这个人生阶段，他的“爱情”领域打分只给了5分。

但是，这并不意味着爱情对这个小伙子不重要，而是刚毕业，连自己的未来都还迷茫，生存还不稳定时，小伙子并不想谈恋爱耽误女生的青春，希望现阶段把重心放在工作上。

有的人可能会说，那我也没办法啊，谈恋爱，找对象，这是个人的事情，都不管分配对象，怎么能够指望公司帮助员工解决人生大事呢？

再举几个例子，也许可以给你一些启发。

曾经有一家企业，其物流部经理是一名单身女性，她总是把自己埋在繁重的工作之中，几乎没有时间和机会去交新的朋友，更别说寻找心仪的伴侣了。

尽管她在工作中表现得非常，但是单身的问题一直困扰着她。

这位主管在物流部的表现业绩一直都是的，因此，在年终总结大会上，CEO为她准备了一份特别的礼物——某知名相亲网站一年的VIP会员。

当CEO将这个礼物赠送给她的时候，这位女主管先是和大家一样笑着，但随后声音竟是变得哽咽，泪花从其眼中流淌出来，那望向CEO的目光中，满是感动。

音乐响起。

女主管，在主持人的邀请下，慢慢走上舞台，柔和的灯光打在脸上，她脸颊上的泪花慢慢滑落。

一滴。一滴。又一滴。

无数人怔怔地看着舞台中央那个捂着嘴流着泪的女主管。

这时候的她，似乎不再是日常大家印象中那个不怒自威，雷厉风行的主管，而是一个柔弱的普通女生。

她说：“我没想到老板在这么忙的工作中，还能注意到我单身的问题，比我自己还关心我。”

那一刻，她被看见了。

一个好的管理者，不仅仅关注员工的工作成绩，更关心员工的生活和情感需求。

这个故事提醒我们，公司除了提供工作机会，还应该成为员工生活中的一个重要组成部分，关心他们的内在需求，帮助他们解决生活中的困扰，让他们感受到被重视和尊重。

欧德张老师又举了一个例子。

曾经在我的团队中，有一位同事叫小勇。

他是个纯朴的乡村少年，虽然出身于农村，但他特别爱他的父亲，特别想为他争光。

因此，在年终的时候，我们决定给小勇一个特殊的惊喜。我们将他的照片做成了一张巨大的海报，寄到了他在农村的家里，海报上写着“某某年度阿里巴巴金华区域员工”。

令人惊讶的是，几天后，我接到了小勇的父亲打来的电话，他用颤抖但充满喜悦的声音对我说，他非常感谢我们给他寄去了这份礼物。

他告诉我，他们家的墙上贴满了小勇从小学到高中的各种奖状，但自从小勇离家去大学，再到后来进入职场，他都不太清楚儿子在外面的具体情况。

每次打电话，儿子都说在外面过得很好，可是真的那么好，为啥过年都不回来呢？

每次想念儿子的时候，他就会看看那些奖状，轻轻地扫掉上面的灰尘。

收到那张海报的时候，老人家的心中充满了喜悦和自豪。

他感谢我们公司把他的儿子培养得那么。

他告诉我，他已经打电话给小勇，鼓励他要继续好好努力，不要辜负了公司对他的期望。

这两个故事都是低投入、高激励的案例，都建立在对员工个人深入了解的基础上。

如果你不了解你的员工，就永远无法找到他的激励因子。

什么是天堂？

当一个人累的时候，你给他一张床，那就是天堂；

当一个人渴的时候，你给他一瓶水，那就是天堂。

但是如果反过来，一个人很渴，你却给他一块压缩饼干，可能对你来说，这块压缩饼干很宝贵，但对他来说却是一个噩梦。

作为管理者，真正关心和理解员工的内在需求，才能真正激励他们。

否则管理者就会陷入到痛苦之中，我已经对你们那么好了。

可是。可是。

为什么员工还是要陆续离开呢....

你可能需要带上洞察力的眼睛，看到组织中存在的一股无形力量。

这股力量就叫作：系统良知。

看见困难、听见委屈、承认事实

什么是系统良知？

欧德张老师说，在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和部门，让他们不是走向目标，就是走上岔路，这股力量就叫作：

系统良知。

系统良知与道德无关，是一种个体和个体之间形成的无意识认知。

这种无意识认知会影响个体和组织的发展。

当管理行为符合系统认知的方向时，团队会趋于平衡、和谐。

当管理行为不符合系统认知的方向时，团队将出现失衡、冲突、矛盾，持续恶化的话甚至有毁灭的风险。

系统良知，看不见，摸不着，但是无处不在，时刻影响着公司，是公司的隐形动力。

像自然界存在生老病死等自然规律一样，公司之中也存在系统规律，你可以理解为公司的自然规律。

系统良知理论由德国心理师伯特·海灵格提出，初被他应用于做家庭系统问题诊断。

之后，另一位德国心理学家克劳斯·霍恩将这一理论的应用延伸到商业领域。

霍恩认为，公司、企业、组织也是有生命、有灵性的系统。

和家庭系统一样，组织中同样存在隐藏的系统法则。

在系统良知运作法则中，有这么一条至关重要：

必须承认事实原貌。

什么意思呢？

欧德张老师举了个例子。

有一家公司因为业务调整，把12000人裁到只剩2000人，如何保持这2000人的稳定和士气，就成了一件非常紧急的事。

接到这个任务后，我就开始思考要对剩下的这2000人讲什么。

我知道那个时候他们的情绪非常糟糕、迷茫和委屈。

例如，原本是大区经理，现在变成了区域经理，这种落差当然让人难受。

这时候我想到了这句话：必须承认事实原貌。

如果我只是给他们描述一个充满阳光的未来，那只会显得空洞而无力。

我必须要说出他们此刻的真实感受，只有这样才能引起他们的共鸣。

于是，我走到了他们面前，开始了他的讲话：“我想知道，在这个变化之中，有多少人觉得深感委屈？有多少人觉得困惑、无助？有多少人在思考是否要离开这个团队？或者有多少人已经在做准备，准备离开这个团队了呢？”

然后，我继续说道：“真正让你成为英雄的，是那些至暗时刻的坚守。我代表公司，无论你接下来会做什么决定，都感谢各位的坚守，感谢各位英雄。”

我看到好几个人对我点头。我知道他们在心里想：“本来打算参加完一次会就走了，没想到当这些事实被人说出来时，反而觉得很爽。终于有人说出我们的感受了，终于有人懂我们的委屈了，终于有人和我们有共鸣了。”

一瞬间，欧德张老师和他们之间的距离拉近了许多。

如果没有人公开地谈论这些事情，那么他们的困惑和委屈将会在心中积累、放大，他们的心也会离团队越来越远，直到离开。

因此，系统里所有的成员都必须承认并尊重事物的原貌，承认并信任事实的力量，这是我们能够采取下一步行动的基础。

很多公司管理者总是下意识地觉得，都是成年人了，哪有那么多委屈情绪，哪有那么多为什么啊。

哭，又解决不了问题。

可是，没有谁哭是为了解决问题啊。

公司陆续有员工离职，一定是存在某种致命问题，而这种问题，就像氧气一样，看不见，摸不着，但是维持着组织的生命。

一个项目做砸了，组织还有迭代优化的空间。因为这都是看得见的问题。

但是，很多东西是看不见的。

那些看不见的东西不见了，往往更加严重。

价值观、文化、氛围、空间，这些都是看不见的东西，但是每个人却又能够感受到。

我们无法忽视情绪，忽视事实。

欧德张老师始终坚信，只有事实听上去才像事实，只有真实才能触动人心。

看见委屈，理解难处。

少点居高临下，高高在上的距离感。

多点对管理的尊重，对人的尊重，多点坦诚沟通，多点愿意花时间的耐心。

多点对人性、对管理的谦卑和敬畏。

有人说：人终其一生的追求，是被看见。

管理，也是如此。

当员工失去了和组织管理者沟通的欲望，便是散场的开始。

的话

马云说，员工留不住的原因无非两点：不是“钱没给够”，就是“心受委屈了”。

但一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，你必须从不同的视角切入，才能够看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。

这时，欧德张老师分享了一个管理工具：六个盒子。

什么是六个盒子？

它由美国的组织设计咨询师韦斯伯德提出，2010年被阿里巴巴引入国内的组织呈现和组织诊断工具。

阿里内部经常说：不论组织结构怎么变，六个盒子走一遍。

怎么走呢？

按照盒子顺序，一个个梳理下去:

目标和使命、结构和组织、流程和关系、奖励和激励、工具和支持、管理和领导......

组织中的问题，大都离不开这六个盒子。

前五个盒子的问题，都要归因到六个盒子：

管理和领导。

不断反思什么样的管理风格，什么样的管理者更适合组织？

而不是说，你做好了，我奖励你。

我心里是分得很清楚的，我钱给够了，咱们两清。

只投币，那是把员工当工具人，工具是冰冷的，没有温度的。

懂得投币和养护，懂得激励相容，懂得平衡之道，懂得激发员工善意的，才是合格的管理者。

换句话说：只懂得用钱解决问题的，都不是真正的高手。

真正的高手，懂得能用钱解决的问题，都不是问题。

公司有善于倾听的氛围，团队有归属感、员工受尊重，能畅所欲言，员工能自我价值实现，有晋升空间...

这些，都是比钱更贵的东西。

什么是归属感？

归属感就是一种“我属于这个团队，我愿意与这个团队一起并肩作战”的感觉。

别再把团建做成团灭了。

别再形式主义了。

看见困难、听见委屈、承认事实，从内心深处尊重每一位员工，激发员工的善意，少用恶意去揣测员工，找到员工的心灵扳机。

愿你有并肩作战的团队，愿你有值得倚靠的员工。

祝福。